superare l’inganno delle previsioni “perfette”

Negli ultimi anni, la gestione del budget IT è diventata una delle sfide più delicate e strategiche per i CIO. La crescente complessità dei progetti digitali, l’accelerazione del cambiamento tecnologico e le aspettative sempre più alte dei clienti richiedono un ripensamento radicale delle logiche di pianificazione finanziaria.

Non si tratta più solo di prevedere costi e allocare risorse su base annuale: il budget IT oggi deve essere uno strumento dinamico, capace di adattarsi a priorità in continua evoluzione e di sostenere un flusso continuo di valore per il business.

Questa trasformazione si scontra però con un’eredità culturale pesante: quella dei modelli di budgeting tradizionali, nati in un’epoca di stabilità e prevedibilità, quando i progetti seguivano logiche sequenziali e i requisiti erano definiti (e immutabili) fin dall’inizio. Oggi, in un mondo dove il cambiamento è l’unica costante, questi modelli mostrano tutti i loro limiti.

Dal budgeting tradizionale a quello agile

Nel modello waterfall, largamente utilizzato in passato, la pianificazione era un esercizio di previsione a lungo termine: si definivano tutti i dettagli progettuali a monte, allocando il budget di conseguenza. Questo approccio funzionava in contesti relativamente stabili, ma non regge l’urto della trasformazione digitale, dove le tecnologie cambiano rapidamente, le esigenze degli utenti si evolvono e le priorità di business possono mutare anche nel giro di poche settimane.

L’approccio Agile, invece, abbraccia il cambiamento: si lavora per sprint di 2-3 settimane, rilasciando incrementi funzionanti del prodotto e adattando continuamente la rotta sulla base dei feedback raccolti.

In questo scenario, le previsioni a lungo termine risultano inefficaci e spesso fuorvianti. I deliverable cambiano, le priorità si ridefiniscono e ciò che oggi sembra indispensabile può diventare superfluo domani. Il budgeting tradizionale, rigido e predefinito, si rivela quindi inadatto.

Le principali criticità?

• Incertezza sui deliverable futuri: è impossibile definire oggi cosa sarà rilasciato tra sei mesi. 

• Ridefinizione continua delle priorità: spostare risorse tra progetti per massimizzare il valore è una prassi nell’Agile, ma un’anomalia nei vecchi modelli di budgeting. 

• Focus sul valore e non sull’effort: non conta quante funzionalità sono state consegnate, ma quanto impatto hanno generato sul business. Questo è i vero valore da misurare 

Il risultato è chiaro: serve un modello di budgeting agile, flessibile e orientato al valore.

Principi base per un budgeting Agile

Per superare i limiti del passato e gestire al meglio il budget in un contesto Agile, è necessario adottare nuovi principi, come spiegano Stefano Mainetti e Francesco Micotti, rispettivamente executive chairman e CEO di Adesso.it.

1. Modelli di pricing flessibili: contratti Time & Material (T&M) con revisione periodica sostituiscono i rigidi fixed-price, permettendo di adattare l’impegno economico al valore generato. Con un modello T&M, il costo è basato sul tempo effettivamente impiegato dalle risorse, misurato su base settimanale o mensile 

2. Budgeting dinamico e cicli brevi: si abbandona il piano annuale statico, sostituendolo con rolling forecast trimestrali o mensili, in linea con il ritmo degli sprint. 

3. Allineamento con le priorità di business: il budget diventa uno strumento per finanziare i progetti con maggiore impatto strategico, non un semplice centro di costo. 

4. Trasparenza e metriche di valore: il progresso si misura con indicatori chiari (OKR, soddisfazione cliente, time-to-market), per allocare le risorse in base al valore reale generato. 

5. Coinvolgimento degli stakeholder: la direzione finanziaria, la direzione IT e le business unit collaborano strettamente per garantire una governance del budget coerente con la strategia aziendale. 

Il vantaggio dell’orizzonte temporale breve: convertire l’incertezza in valore tangibile

Uno degli aspetti più temuti del budgeting agile è la mancanza di certezze a lungo termine. Ma questa apparente fragilità è, in realtà, una forza. Il ritmo cadenzato delle iterazioni Agile, con rilasci frequenti ogni 2-3 settimane, permette di anticipare problemi, reagire ai cambiamenti e migliorare continuamente il processo di budgeting.

Ogni ciclo breve diventa una opportunità di apprendimento: si raccolgono dati, si interpretano segnali deboli, si ricalibrano le decisioni. Questo metronomo dell’apprendimento strategico consente di trasformare l’incertezza in un vantaggio competitivo, rendendo il budget uno strumento intelligente che evolve insieme al progetto e alle sue priorità.

Inoltre, l’approccio iterativo consente di limitare le perdite: se una direzione si rivela meno fruttuosa, è possibile cambiare rotta rapidamente, evitando di sprecare risorse su iniziative che non generano valore.

“Gestire” gli stakeholder

Una delle sfide più delicate per il CIO è gestire le aspettative degli stakeholder in un contesto di pianificazione fluida. Il timore che frequenti revisioni del budget possano destabilizzare il top management o il CDA è reale, ma gestibile.

Le leve principali per superare questa resistenza sono:

• Trasparenza: comunicare apertamente le motivazioni dei cambiamenti e i benefici attesi. 

• Valore incrementale: mostrare progressi tangibili e misurabili a ogni iterazione. 

• Cultura del miglioramento continuo: aiutare gli stakeholder a vedere il cambiamento non come instabilità, ma come adattamento necessario in un contesto dinamico. 

Il ruolo chiave del PMO

Nel budgeting Agile, il Project Management Office (PMO) assume una nuova veste, diventando il fulcro del Lean Portfolio Management. Non è più un controllore di piani rigidi, ma un orchestratore del valore: raccoglie dati, monitora gli outcome, rialloca risorse tra i flussi di valore in base ai risultati.

Il PMO, per essere davvero efficace in un contesto Agile, deve:

• Monitorare gli indicatori di outcome, non solo gli output: deve collegare i risultati generati dai team agli obiettivi strategici aziendali, come proposto anche nel framework SAFe (Scaled Agile Framework). 

• Facilitare l’allineamento continuo tra IT, Business e Finanza, integrando strumenti di misurazione del valore (come OKR, cost of delay, WSJF – Weighted Shortest Job First). 

• Supportare l’evoluzione culturale: il PMO diventa una guida nella trasformazione organizzativa, promuovendo la trasparenza, l’apprendimento continuo e la collaborazione trasversale. 

Come confermato da studi del PMI (Project Management Institute) e analisi di McKinsey, un PMO evoluto è determinante per il successo dei programmi di trasformazione digitale in ambienti complessi e dinamici.

Come gestire contratti e fornitori per un budgeting Agile

La flessibilità del budgeting Agile deve estendersi anche al modo in cui le aziende collaborano con i fornitori. Lavorare con partner che operano su iterazioni brevi richiede modelli contrattuali in grado di assorbire il cambiamento senza creare attriti.

Le principali strategie includono:

• Contratti Time & Material con opzioni di uscita periodiche: si evita di vincolarsi a impegni di lungo periodo su specifici deliverable, privilegiando la possibilità di adattare gli investimenti in base al valore generato. 

• Finanziamento di team agili dedicati (capacity-based budgeting): si investe sulla continuità e la competenza dei team, invece che sulla singola attività. Il team lavora per obiettivi di business, monitorati iterazione dopo iterazione. 

• Metriche di valore come base della remunerazione: si premia il fornitore non solo per le ore lavorate, ma per i risultati ottenuti (ad esempio, la riduzione del churn, l’incremento del tasso di conversione o l’aumento della customer satisfaction). 

• Budget per flussi di valore o piattaforme: si abbandona l’approccio progettuale classico (budget su singolo progetto) in favore di value stream funding, ossia fondi assegnati a intere aree strategiche (es. customer experience, data analytics) da cui emergono iniziative in continuo aggiornamento. 

Secondo un approfondimento di Deloitte, le aziende che adottano modelli contrattuali flessibili e partnership evolute con i fornitori tendono a raggiungere migliori risultati in termini di time-to-market e qualità del software.

In sintesi

L’evoluzione del budgeting IT non è un’opzione, ma una necessità per chi vuole affrontare con efficacia la complessità della trasformazione digitale. Le logiche tradizionali, fondate su previsioni perfette e controlli rigidi, non riescono più a rispondere alla velocità con cui cambiano le priorità di business e le tecnologie.

Il budgeting agile propone una nuova visione: non più una pianificazione a lungo termine da difendere a tutti i costi, ma un sistema dinamico e adattivo, che evolve insieme alle esigenze del business e valorizza ogni euro investito. Un modello che premia la trasparenza, la collaborazione e il valore generato, e che trova nel PMO un punto di regia strategico.

Per i CIO, si tratta di un cambio di paradigma: il budget non è più una “gabbia” da rispettare, ma un alleato strategico con cui guidare l’innovazione. Il successo, oggi, non dipende dalla capacità di prevedere tutto in anticipo, ma dalla prontezza nel leggere il presente e agire sul futuro. In questo senso, Agile e budgeting non sono più in contrapposizione, ma due facce della stessa medaglia: quella del valore.